Organigramm

Warum beim Unternehmensaufbau das „Wie“ wichtiger ist als das „Wer“. Wie viele Chefs kann eine Firma ertragen? Nur einen! Deswegen ist die Rollenverteilung am Anfang so wichtig.

Peter Wohlgemut und Franz Tüchtig wollen sich ihren Traum erfüllen: endlich selbstständig sein mit  einer eigenen Firma. Schon lange sind sie mit den Arbeitsbedingungen bei ihrem Arbeitgeber, einem großen Immobilienbüro der Stadt, unzufrieden. Doch nun ist der Zeitpunkt gekommen, da sie selbst entscheiden können, was sie tun. Mit diesen hoffnungsvollen Gedanken an eine Zukunft machen sich die beiden frisch ans Werk, gründen eine GbR, mieten Büroräume und schalten erste Annoncen in der lokalen Presse.

Die gute Lage ihres Ladenlokals im stark frequentierten Innenstadtbereich, das gelungene Design sowie die Texte ihrer Annoncen und Flyer verfehlen ihre Wirkung nicht. Schon bald ziehen sie erste Aufträge an Land: Einmal ist Wohlgemut derjenige, der im Rahmen der täglichen Kaltakquise einen Alleinauftrag hereinholt, ein anderes Mal hat Tüchtig das Vergnügen, einen solchen unterschreiben zu können. Frei nach dem Motto „Ein jeder trage des anderen Last“ werden auch alle anderen Tätigkeiten spontan und jeden Tag aufs Neue zugeteilt. Wer von den beiden Luft hat, erledigt die anstehenden Arbeiten.
So kommt es, dass zwar alles erledigt wird, aber auf sehr individuelle Weise, nämlich stets nach dem persönlichen Gusto der beiden Chefs.

Jeder nach seiner Façon?

Am Montag versucht Wohlgemut schon beim ersten Besichtigungstermin einen Auftrag zu erhalten, mittwochs zeigt Tüchtig den Interessenten ein Objekt. Dienstags verbucht Wohlgemut einen Geschäftsvorgang auf das Konto x, am Freitag wird ein ähnlicher Vorgang von Tüchtig auf Konto y gebucht.

Heft 60 / 2010

Diesen Beitrag finden Sie im Heft 60

Das hört sich nicht systematisch an, doch das braucht es ihrer Meinung nach auch (noch) nicht zu sein. Denn in der Anfangsphase, so denken beide, ist ein bisschen Chaos doch programmiert, das kennt jedes Start-up, oder etwa nicht? So wirtschaften die beiden mehr oder weniger erfolgreich vor sich hin, arbeiten motiviert in ihrer schnell wachsenden Firma und sind froh, wenn sie nach einem selten weniger als zwölf Stunden langen Arbeitstag das Büro verlassen können. Nach etwa neun Monaten sind sie sich einig, dass sie eine Hilfskraft, am besten einen ausgewiesenen Verkäufer, brauchen, der ihnen unter die Arme greift.

Ein solcher Verkäufer ist schnell gefunden. Und was für einer! Otto Kanns hat bereits zehn Jahre Erfahrung im Immobiliensektor und hat sich über diese Zeit eine nach seinen Worten „unschlagbare Verkaufssystematik“ zugelegt. „Umso besser“, denken Wohlgemut und Tüchtig, „dann müssen wir ihm auch nicht mehr sagen, was er zu tun hat.“

So gehen weitere Monate ins Land, die Geschäfte laufen prächtig, die Abstimmung zwischen den drei Kollegen nimmt zwar recht viel Zeit in Anspruch und manchmal passieren auch Missverständnisse, aber trotz alledem expandiert das Maklerunternehmen weiter. Schließlich fällen alle drei den Entschluss, eine Bürokraft einzustellen, die sich nur noch um die ungeliebte tägliche Kaltakquise kümmern soll.

Das Chaos bricht aus

Anfangs läuft die Zusammenarbeit mit dem neuen Mitarbeiter reibungslos, doch dann tauchen erste Probleme auf: Der Kollege beschwert sich, dass jeder der drei Alteingesessenen alle möglichen Aufgaben an ihn delegiere, obwohl sein Arbeitsbereich doch die Akquise und der Bürodienst umfassen sollte. Auch im Vertrieb gibt es Schwierigkeiten: Die uneinheitliche Vorgehensweise der drei Verkäufer führt dazu, dass keiner mehr die aktuellen Vorgänge des anderen überblicken kann. Abschlüsse gehen verloren, weil Termine nicht eingehalten werden. Interessenten warten vergeblich auf eine Kontaktaufnahme, weil Wohlgemut krank ist und Tüchtig sowie Kanns nicht ersehen können, in welcher Phase sich der Kunde befindet, was also der nächste Arbeitsschritt wäre.

Harald Henkel

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