Verantwortung lässt sich nicht delegieren!
(Feststellung)

Die Systematisierung der Führung innerhalb von Unternehmen lässt sich in folgenden Anweisungen zusammenfassen:

  • Erstellen Sie ein Organigramm, das alle wichtigen Rollen im Unternehmen beinhaltet
  • Weisen Sie jeder Rolle eine Hauptverantwortung zu
  • Beschreiben Sie für die Rollen außerdem die notwendigen Anforderungen und Fähigkeiten, messbare Ziele, Einarbeitungspläne und ggf. die Vergütungsrichtlinien
  • Kombinieren Sie niemals mehr als zwei Rollen um eine Stelle zu besetzen. Mit anderen Worten: Eine Rolle wird durch Ihre Verantwortung definiert. Eine Stelle wird durch einen Mitarbeiter besetzt. Dieser hat maximal zwei Verantwortungen im Unternehmen zu erfüllen. Mehr ist erfahrungsgemäß auch für High-Performer nicht zu schaffen, wenn die Verantwortung wirklich erfüllt werden soll!
  • Nehmen Sie eine strukturierte Personalauswahl vor, bei der die Bewerber-Persönlichkeit, die fachliche Eignung und die Akzeptanz Ihrer Unternehmensregeln überprüft werden.
  • Erstellen Sie alle notwendigen schriftlichen Vorlagen für Personal. Hierzu gehören: Arbeitsverträge, schriftliche Arbeitsregeln, Regeln für die Benutzung der IT, Kündigungsvorlagen, etc.
  • Sorgen Sie von Beginn an für eine ordentliche Einarbeitung und klare Zielvorgaben. Prüfen Sie schließlich, ob der Mitarbeiter seiner Verantwortung nachkommt.
  • Trennen Sie sich von Mitarbeitern, die nachweislich ihre Verantwortung nicht erfüllen!

Viele Unternehmer leiden darunter, dass sie ihren Mitarbeitern nicht vertrauen können, wenn es um die Erledigung von Aufgaben geht. Häufig findet man in Unternehmen die folgende Situation:

Beitrag aus Heft 54 / 2009

Beitrag aus Heft 54 / 2009

Der Unternehmer hat einen umfassenden Überblick über alle Aufgaben, die im Betrieb zu erfüllen sind. Diese Aufgaben führt er häufig in einer schriftlichen Liste und weist die Aufgaben dann entsprechenden Mitarbeitern zu. Durch diese Art von Delegation wird der Unternehmer zunächst selbst leistungsfähiger, weil er eine Reihe von Mitarbeitern dazu nutzt, um Aufgaben schneller zu erledigen. Mit der Zeit nimmt er immer mehr Aufgaben hinzu, so dass er leicht die Übersicht verliert: „Wer hat welche Aufgabe und mit welcher Priorität wird gearbeitet?“

Delegation von Aufgaben

Aufgaben zu übertragen führt immer dazu, dass man kontrollieren muss. Häufig ist nicht einmal klar, ob die Aufgaben überhaupt verstanden wurden und die Mitarbeiter kommen mit der Erfüllung nicht hinterher. Je mehr Mitarbeiter man beschäftigt, desto größer wird die Problematik. Es sind mehr Dinge zu kontrollieren und wenn eine Aufgabe nicht rechtzeitig erfüllt wird, steigt wiederum die Arbeitsbelastung für den Unternehmer. Dieser muss die Aufgabe dann ggf. selbst erledigen, weil diese zwischenzeitlich sehr dringend geworden ist.

ip54sys1Das Problem dieser Situation liegt darin, dass zwar die Aufgaben delegiert wurden, die Verantwortung aber weiterhin beim Unternehmer liegt. Ein Beispiel: Ein Unternehmer verspricht einem Geschäftsfreund, dass dieser bis Mittwoch mit allen wichtigen Prospekten des Unternehmens versorgt wird. Er übergibt die Aufgabe anschließend an seine Mitarbeiterin. Mittwochabend fragt er nach, ob sein Freund die Unterlagen erhalten hat. Er fühlt sich selbst in der Pflicht, da er ja dem Freund das Versprechen gegeben hat. Die Mitarbeiterin hat die Aufgabe jedoch noch nicht erfüllt, da sie andere Prioritäten gesetzt hat und die Aufgabe nicht als wichtig wahrgenommen hat. Dem Unternehmer ist die Sache peinlich, weil er nicht den Eindruck erwecken möchte, dass er seine Leute nicht im Griff hat und die Unterlagen aus seiner Sicht sehr wichtig sind. Also macht er es kurzerhand wieder selbst. Das Ergebnis ist für ihn ärgerlich, denn letztendlich hat er nun mehr Aufwand, als wenn er es gleich selbst erledigt hätte.

Delegiert man Aufgaben, so muss man die Ausführung immer wieder kontrollieren. Listet man Aufgaben in Tätigkeitsbeschreibungen und weist diese dann Personen zu, so führt dies nur dazu, dass jeder Mitarbeiter eine umfassende Liste von Tätigkeiten erhält und trotzdem nicht in die Lage versetzt wird, diese auszuführen. Mit jeder kleinen Änderung im Betrieb müssen dann auch immer die Aufgabenlisten ergänzt werden, was zu unnötigem Aufwand führt.

Wird die Kontroll-Situation für den Geschäftsführer unerträglich, so lautet der erste Hilfeschrei oft: „Ich benötige jemanden, der die Mitarbeiter für mich führt und die Kontrollen übernimmt!“ Zum Glück ist es meist sehr schwierig eine solche Person zu finden, so dass der oben beschriebene „galoppierende Wahnsinn“ nicht auch noch durch weitere Kontrollpersonen zementiert wird.