»Until I heard Michael Gerber, I was a one-man operation, slaving day and night to make a living. I took his advice and now my business does $ 70 million a year –and best of all it runs itself« Craig Proctor

Er war erst 29 Jahren alt und in seinem dritten Jahr in der Immobilienbranche. Craig Proctor (www.craigproctor.com), zu diesem Zeitpunkt der weltweit erfolgreichste REMAX-Makler, überlegte, ob er aufgeben sollte. Denn er war zum Sklaven seines 1-Mann-Unternehmens geworden, arbeitete bis 2 Uhr in der Nacht, fühlte sich ausgebrannt und sah, trotz 200(!) Transaktionen im Jahr, keine Perspektive mehr. Craig Proctor brauchte Hilfe.
Er fand sie schließlich außerhalb der Immobilienbranche. Heute ist Craig Proctor kaum noch halbtags in seinem Unternehmen tätig, macht etwa 10 Wochen Urlaub im Jahr und verkauft mit seinem Team über 500 Immobilien pro Jahr. Das Unternehmen generiert jährliche Provisionseinnahmen von 3,5 Millionen Dollar in einer kanadischen Kleinstadt mit nur 40.000 Einwohnern. Was war geschehen?

Craig Proctor ist es gelungen, aus seiner 1-Mann-Firma ein richtiges Unternehmen zu machen. Entscheidend geholfen hat ihm dabei ein Buch von Michael E. Gerber, das auch für den deutschen Markt wichtige Informationen bietet. Denn in Nordamerika ist der Immobilienmarkt, wie bei uns, überwiegend von kleinsten und kleinen Unternehmen geprägt. Diese selbstständigen „Unternehmer“ haben alle das gleiche Problem, erkannte der amerikanische Unternehmensberater Michael E. Gerber, der sich mit der Frage beschäftigte, warum die meisten kleinen und mittleren Unternehmen nicht funktionierten und wie man Besserung schaffen könnte.

Verantwortlich für nahezu alle Probleme, so Gerber, ist der Mythos vom Unternehmer, der eine Firma gründet, die Ärmel hochkrempelt und ein erfolgreiches Unternehmen erschafft. Fast 80 Prozent der Unternehmensgründungen in den USA scheitern in den ersten 5 Jahren. Und von den Überlebenden überstehen weitere 80 Prozent die darauf folgenden 5 Jahren nicht. (In Deutschland wird diese Situation kaum besser sein). Hintergrund dieser dramatischen Aus lese ist laut Gerber die Tatsache, dass Unternehmen meist nicht von Unternehmern, sondern von Fachkräften gegründet werden – die Kernthese seines Buches „The E-Myth“. Die meisten Selbstständigen sind keine berufenen Unternehmer, sondern Fachkräfte, die zuvor der gleichen Tätigkeit nach gegangen sind, die sie in ihrem eigenen Unternehmen auch verrichten. Sie waren Fachkräfte und sie bleiben Fachkräfte.

Heft 43 / 2006

Heft 43 / 2006

Fachkräfte sind Menschen, die als Buchhalter, Installateur, kaufmännischer Angestellter oder als Immobilienverkäufer erfolgreich tätig waren. Sie sind der Fehleinschätzung auf den Leim gegangen, zu glauben, man müsse nur etwas vom Produkt des Unternehmens verstehen, um ein Unternehmen zu gründen. Die Fachkenntnis des erfolgreichen Immobilienverkäufers etwa soll die Basis eines eigenen Makler-Unternehmens sein. Tatsächlich wird die Rolle des Fachmanns nach der Gründung zur größten Belastung des Unternehmens und ist in fast allen Fällen für Stagnation oder das spätere Scheitern verantwortlich.

Aber zunächst dauert es seine Zeit, bis erste Probleme erkennbar werden, und anfängliche Erfolge verdecken die Signale für kommende Schwierigkeiten. So würden die meisten Immobilienmakler aus Verkaufserfolgen, wie sie Craig Proctor genoss, völlig andere Schlüsse ziehen. Proctor wünschte Veränderung, doch innerhalb der Immobilienbranche suchte er vergebens. Alle Weiterbildungsangebote waren nach dem gleichen Muster gestrickt: „Willst Du mehr verdienen, musst Du mehr verkaufen, willst Du mehr verkaufen, muss Du härter arbeiten“, war die Mantra der Trainer und Referenten. Schließlich wurde Proctor außerhalb der Immobilienbranche fündig. Michael E. Gerbers Buch „The E-Myth“ wurde zur Initialzündung.

Die Kernthese des Buches lautet: Jeder Selbstständige verkörpert zunächst eigentlich drei Persönlichkeiten. Das sind die Fachkraft, der Manager und der Unternehmer. Der Fachmann ist der Macher, der in seiner bisherigen Tätigkeit ein Experte war, beispielsweise ein erfolgreicher Immobilien-Verkäufer, der davon träumt, endlich Provisionsrechnungen nur noch für sich selbst zu schreiben.
Der Manager – korrekt übersetzt ist der Verwalter gemeint – ist der Persönlichkeitsteil, der Dinge organisiert, Regeln aufstellt und kontrolliert, damit die Fachkraft einer mehr oder minder systematischen Verkaufstätigkeit nachgeht. Der Unternehmer schließlich ist der Visionär, dessen Blick in die Zukunft gewendet ist. Der Unternehmer will ein System erschaffen, eine kleine Geldmaschine, und fragt erst an zweiter oder dritter Stelle nach dem Produkt. Alle drei Persönlichkeiten sind bei jedem vorhanden, wären Sie ausgeglichen vertreten, so Gerber, würden sie ein „unglaublich kompetentes Individuum“ darstellen. Die Wirklichkeit sieht leider meist völlig anders aus.

Der typische Kleinunternehmer, insbesondere in der Immobilienbranche, ist zu 10 Prozent Unternehmer, zu 10 Prozent Organisator (Manager) und zu 80 Prozent Fachkraft. Und das hat fatale Folgen. Blicken wir zurück. Fachkraft, Organisator und Unternehmer haben sich gemeinsam selbstständig gemacht, um den ehemaligen Chef loszuwerden. Jetzt müssen sich „die Drei“ selber organisieren. Die Fachkraft hält aber 80 Prozent der Gesellschaftsanteile am neuen Maklerunternehmen. Die Fachkraft will Dinge erledigen, will Objekte verkaufen und neue Objekte akquirieren. Für die Fachkraft ist die Firma nichts weiter als eine Einkommensquelle. Ein Job – nur ohne Chef. Die Makler-Fachkraft interessiert nur eine Frage, „wie kann ich mehr verkaufen“. Darin keimt bereits der Niedergang des frisch gegründeten Maklerbüros, es folgen entweder Chaos oder eine radikale Veränderung.  Gerber beschreibt nun drei Phasen, die ein Kleinunternehmen im günstigsten Fall durchläuft. Die erste Phase ist die Kindheit, es folgt die Adoleszenz (Pubertät) und schließlich die Reife. Wie bereits oben beschrieben, überleben nur 80 Prozent der Neugründungen die Kindheit. Denn dies ist die Zeit der Fachkraft – des Immobilien-Verkäufers.

Firmen wie Menschen wollen wachsen und Wachstum bedeutet Veränderung. „Bedauerlicherweise“, so Gerber, „werden die wenigsten Firmen nach diesem Prinzip geführt. Stattdessen werden sie nach dem Willen des Besitzer und nicht nach den Ansprüchen einer Firma betrieben“. Was der Fachmann, der in der Kindheitsphase des Unternehmens die Mehrheitsanteile hält, am wenigsten will, ist die Veränderung – ganz im Gegenteil. Die Fachkraft will einen von allen Zwängen befreiten Job ohne Chef.
Wenn jemand diesen Job besonders gut macht, dann können zwei, drei oder mehr Notartermine im Monat herausspringen. Der Kindheitstraum scheint Wirklichkeit zu werden. Aber es wird auch deutlich, dass diese Erfolge mit sehr viel Arbeit verbunden sind. Anfangs wird es ohne Murren hingenommen, dafür ist die neue Selbstständigkeit zu aufregend. Dann tauchen neben den Aufgaben, von denen man als Fachkraft etwas versteht, auch immer mehr Arbeiten auf, von denen man eher nichts versteht. Die Fachkraft entwickelt sich zwangsläufig zum „Jongleur“, der mehrere Bälle gleichzeitig in der Luft halten muss. Das geht aber nicht lange gut. Es passieren Fehler. Termine werden versäumt, Arbeiten bleiben liegen und die Zeit für die eigentlich Gewinn bringende Tätigkeit der Fachkraft wird immer rarer. Nun stellt man sich unangenehme Fragen: Wie soll ich das schaffen? Kann das so jahrelang weitergehen. Ist das das Leben, das ich mir vorgestellt habe?  An diesem Punkt stand auch Craig Proctor, als einer der weltweit erfolgreichsten Makler, der eigentlich wenig Grund hatte, pessimistisch in die eigene Zukunft zu blicken.

Die Kindheit eines Unternehmens endet, wenn die Fachkraft feststellt, dass es so nicht weitergeht. Es folgt – wenn überhaupt – die zweite Phase der Entwicklung, die Adoleszenz, die Pubertät. Die Fachkraft sucht nach Verstärkung, nach Entlastung. Da es aber kein unternehmerisches Konzept gibt – der Unternehmer hat ja nur ein 10-Prozent-Stimmrecht – sucht die Fachkraft Entlastung für die Tätigkeiten, die sie selber nicht tun will:

• Wer nicht gerne akquiriert, sucht jemanden für die Kaltakquise
• Wer nicht gerne verkauft, sucht Verkäufer und
• wer nicht gerne organisiert sucht jemanden fürs Büro.

Nach mehreren Versuchen taucht dann wirklich jemand auf, der echte Entlastung verspricht. Das Leben der Fachkraft wird wieder lebenswert. Endlich wieder mehr Zeit für Kunden! Auf den ersten Blick scheint nun alles in den richtigen Bahnen zu verlaufen. Der Umsatz steigt und die Fachkraft kann sich wieder den Lieblingsaufgaben widmen. Vielleicht werden weitere Kräfte fürs Büro engagiert und im nächsten Schritt kommen weitere Verkäufer hinzu. Das Unternehmen wächst – zumindest sieht es noch so aus.
Doch dann kommt es erst zu kleinen dann immer häufiger zu größeren Störungen. Alle Verkäufer zusammen machen eigentlich nur 20 Prozent des Umsatzes. Im Büro regiert das Chaos und immer öfter muss der „Chef“ länger arbeiten, um Versäumtes nachzuholen. Die Kundenbeschwerden häufen sich und immer öfter ereignen sich kostspielige Pannen. Die Fachkraft tut jetzt das, was sie am besten kann – alles selber machen. Wieder findet sich der Inhaber in der Rolle des „Jongleurs“, der mehrere Bälle gleichzeitig in der Luft halten muss. Doch die Zahl der Bälle hat gegenüber der Kindheitsphase deutlich zugenommen …

Von dieser Pubertät ihres Unternehmens berichten so viele Makler, dass man annehmen konnte, es handelt sich um ein Naturgesetz. Laut Michael E. Gerber stellen sich an diesem Punkt genau drei Alternativen: Pleite gehen, kleiner werden oder Überleben. Pleite gehen ist wohl die unangenehmste Aussicht, tatsächlich verschwinden aber 80 Prozent der Firmen in dieser Phase vom Markt. Kleiner werden ist, besonders für Makler, eine mögliche Alternative. Es gehört zu den Vorzügen der Branche, dass man als 1-Personen-Unternehmen auch gut über die Runden kommt. Mit ein wenig Entlastung im Büro und ein bis zwei Notarterminen im Monat, lässt sich gut leben. So konzentriert man sich nur noch auf das simpelste Thema der Branche: Einkauf und Verkauf. Aber wie lange geht das gut? Die Abhängigkeit von einer Arbeitskraft, die Unsicherheit über die weitere Entwicklung, das fehlende Marketing lassen keine dauerhaften Werte entstehen – bergen aber gewaltige Risiken. Der 1-Mann-Unternehmer besitzt einen Job, aber leider kein Unternehmen. „Sie können die Firma nicht einmal verkaufen“, schreibt Gerber. „denn wer kauft schon einen Job?“

Die dritte und aussichtsreichste Alternative ist Überleben. Aber nur wenn es gelingt, ein richtiges Unternehmen zu werden. Denn der Unternehmer erzielt zwei Einkommensarten. Das erste ist das monatliche Gehalt oder die private Entnahme, die zum Leben und als Rücklage fürs Alter gebraucht wird. Hier stehen sich viele Makler kaum besser als Angestellte, tragen jedoch das Risiko und müssen dafür mehr arbeiten. Die zweite und entscheidende Einnahmequelle ist der Wert des Unternehmens. Aber was ist das?

Ein Unternehmen, das von der Arbeit und den Fähigkeiten einer Person, also des Gründers abhängig ist, ist faktisch wertlos. Es ist, wie beschrieben, lediglich ein Job. Dieser Zustand ist charakteristisch für die meisten Maklerunternehmen, gleichgültig wie erfolgreich und wie groß sie sind. Fehlt der Inhaber, kann die Firma nicht mehr lange existieren. Grundlage des Unternehmenswertes ist eine Bedienungsanleitung. Das Handbuch, mit der eine dritte Person dieses Unternehmen bedienen kann. Erst mit diesem Handbuch kann das Unternehmen zur Geldmaschine werden und erst dann genießt der Inhaber auch das doppelte Einkommen. Ein Maklerunternehmen, dass so erfolgreich systematisiert wurde, dass jeder Inhaber damit mindestens 200.000 Euro Überschuss erwirtschaftet, kann mit guter Aussicht einen Käufer finden, der mindestens 1 Millionen Euro dafür bietet. In fünf Jahren ist die Investition bezahlt. Selbst voll finanziert wäre eine Übernahme wirtschaftlich. Das ist es, was Craig Proctor beschreibt, wenn er von seinem Unternehmen schwärmt, das 70 Millionen Dollar wert ist und von alleine läuft.

Der Weg zum erfolgreichen Unternehmen wird im Buch von Michael E. Gerber nachvollziehbar und detailliert beschrieben. Es sind die Dinge, die längst bekannt sind, aber in diesem Titel besonders plastisch aufgelistet werden. Jedes Unternehmen muss vom ersten Tag an wie ein Prototyp eines Unternehmens geplant werden. Ziel ist es, ein franchisingfähiges System zu erschaffen. Dabei ist es unerheblich, ob man tatsächlich irgendwann ein Franchising anbieten will. Es geht darum, entsprechende Strukturen zu schaffen, damit ein „schlüsselfertiges Unternehmenskonzept“ reift.

Am Anfang einer Unternehmensgründung darf nicht die Fachkraft die dominante Rolle sein, sondern der Unternehmer. Denn, so Gerber:

• Der Unternehmer fragt: „Wie muss die Firma arbeiten?“ Die Fachkraft will wissen: „Was soll ich tun?“.
• Der Unternehmer sieht ein System zur Erzielung von Resultaten. Die Fachkraft sucht nur eine Einkommensquelle.
• Der Unternehmer kennt das Bild eines klar definierten Zustands und kommt dann in die Gegenwart zurück. Die Fachkraft kennt nur die Gegenwart und blickt in eine ungewisse Zukunft.

In welchen Schritten geht der Unternehmer vor?

1. Das primäre Ziel:
Was will ich erreichen? Wie will ich in 5, 10 oder 20 Jahren leben? Wieviel Geld werde ich brauchen?

2. Das strategische Ziel:
Hier geht es schlicht um Geld. Wie viel soll das Unternehmen einmal wert sein? Wieviel Gewinn muss eine Firma erzielen, die wirklich funktioniert. Wieviel soll es bei einemmöglichen Verkauf erzielen? Wann ist der Prototyp vollendet?

3. Das Organisationsmodell:
Selbst wenn das Unternehmen zu Beginn nur einen Arbeitsplatz hat, werden im dritten Schritt bereits alle Rollen geplant und ausführlich beschrieben. Das Maklerunternehmen würde schematisch wie folgt aufgegliedert (siehe Grafik).

Alle Rollen sind nun bekannt und alle Rollen werden vom Inhaber besetzt. Dabei ist natürlich klar, dass ohne Einkauf und Verkauf keine Existenz möglich ist. Die Fachkraft würde sich jetzt sofort auf diese Tätigkeit stürzen. Das muss unser Gründer auch, aber in ihm dominiert nun der Unternehmer.

Der Unternehmer beginnt seine Verkaufstätigkeit nun aus einer völlig anderen Sicht, er achtet auf die Prozesse, weil er sie kennen muss, um sie zu optimieren. Der Unternehmer besucht Weiterbildungsseminare, lernt Verkaufen, überprüft seine Fähigkeiten, sucht nach weiteren Möglichkeiten der Verbesserung und hält die einzelnen Schritte fest.

Die Fachkraft kommt aus der Verkäuferrolle nur ungern – meist niemals – raus. Da raus resultiert die hohe Anziehungskraft von Einkaufs- und Verkaufsseminaren. Manche Makler lernen zeitlebens nichts anderes (kennen) und reagieren auf andere Fortbildungsmöglichkeiten lediglich, wenn schnellerer Verkauf versprochen wird. Die Fachkraft agiert immer nur taktisch, aus der Situation heraus. Im Zuge dieser Verkaufsoptimierung ist Craig Proctor etwa gelungen, die Kaltakquise bei Auftraggebern nahezu völlig zu vermeiden. „No cold Calls!“, verspricht Proctor den Teilnehmern seines Schulungssystems.

4. Das Management-System
Denn die Perspektive des Unternehmers reicht über den Tellerrand, er oder sie denkt nun strategisch. Die Frage, ob Kaltakquise vermeidbar ist, würde niemals von der Fachkraft gestellt.
Ist der Persönlichkeitsanteil „Unternehmer“ geweckt, macht es auch viel mehr Freude, sich um den Verkauf und den Einkauf zu kümmern. Der Unternehmer will diese Rolle perfektionieren und schreibt gleichzeitig am Handbuch für „seine“ Verkäufer. Er experimentiert, wertet aus, dokumentiert und findet Kennziffern. Der Unternehmer verkauft nicht mehr ausschließlich, um Einnahmen zu generieren (Taktik), sondern um sein System (Strategie) zu erschaffen. Mit der gleichen Begeisterung würde der Unternehmer auch eine scheinbar ungeliebte Bürotätigkeit ausfüllen, denn es geht auch hier um das spätere Handbuch für die Rolle. Wenn zwei Partner ein Unternehmen gründen, oder ein Ehepaar die Selbstständigkeit wagt, sollte sich jeweils eine Person auf Verkauf oder Innendienst konzentrieren. Umso schneller ist die Bedienungsanleitung des jungen Unternehmens fertig. In der Praxis ist es meist genau anders: Jeder macht alles – aber nichts richtig! Sobald die Rolle des Verkäufers oder der Innendienstkraft ausführlich beschrieben ist, wird es möglich, erste Mitarbeiter einzustellen. Denn nun ist exakt bekannt, was dieser erste Mitarbeiter leisten soll und welche Schritte dazu notwendig sind.

Per Anzeige wird Verstärkung gesucht. Gesucht wird aber keine Lichtgestalt des Immobilienverkaufs, nicht einmal jemand mit Verkaufserfahrung wird gebraucht. Dem Unternehmer reichen Menschen, die etwas Neues lernen wollen und die die persönlichen Voraussetzungen mitbringen, um gute Immobilienverkäufer zu werden. Denn der Unternehmer hat ein Handbuch und ist auf teure Spezialisten nicht mehr angewiesen. Die Fachkraft dagegen braucht immer wieder Spezialisten und hat nachher Probleme, deren Gehaltswünsche zu befriedigen, denn die Fachkraft sucht ja Mitabeiter, damit er in Ruhe „seinen Job“ machen kann. Eines der besten Systeme weltweit ist sicherlich McDonalds. McDonalds braucht keine teuren Fachkräfte wie Köche, Kellner und Konditoren. Mc Donalds hat ein System.

Der Unternehmer besetzt mit einem oder mehreren Mitarbeiter die Rolle „Verkäufer“ und kann sich auf die nächsthöhere Ebene konzentrieren. Als Nächstes wird er vielleicht die Rolle des Büro- oder des Verkaufsleiters optimieren und steigt in der eigenen Hierarchie immer höher. Als Marketingleiter definiert er dann Prozesse, die helfen, dass „seine Verkäufer“ noch schneller und noch mehr verkaufen können. Das ist der Weg zu einem Unternehmen, das viel mehr Objekte umschlägt, als sich das viele Makler heute vorstellen können. In der nächsten Ausgabe, teilweise auch online, werden Sie die nächsten Schritte der Unternehmens-Strategie kennenlernen. Wenn Sie ungeduldig sind, kaufen Sie sich Michael Gerbers Buch, es lohnt sich in jedem Fall. Weitere Infos finden Sie unter www.shop.immobilien-profi.de bei den Buchtipps.

Werner Berghaus

IN MEDIAS RES

Michael E. Gerbers Buch „Das Geheimnis erfolgreicher Firmen“ bietet eigentlich kaum neue Informationen, und immobilienspezifische Inhalte sucht man erst recht vergebens. Gerbers Verdienst ist es aber, Probleme und Lösungen aus der Sicht kleiner und mittelständischer Unternehmen zu beschreiben. Craig Proctor ist ein weiterer Glücksfall. Ein erfolgreicher Makler erkennt die Schwierigkeiten kleiner Maklerunternehmen und findet bei Gerber die Lösung. Er stellt alles auf den Kopf, was man in der Immobilienbranche bislang als typisch angesehen hat, und multipliziert seinen Erfolg. Damit erübrigt es sich, künftig die Relevanz von Unternehmensplanung und deren Bedeutung für die Immobilienbranche zu betonen. Es ist ein Referenzfall entstanden. Im Rahmen des CompetenceClubs (www.competenceclub.de) werden die Themen Prozess-Optimierung und Unternehmensaufbau bereits seit 2006 bearbeitet und regelmäßig weiterentwickelt.