Das Maklerhandbuch, nicht einfach, aber machbar!

Jedes Maklerunternehmen erreicht früher oder später den kritischen Punkt: So wie bisher kann es nicht weitergehen. Der weitere Erfolg des Unternehmens hängt dann entscheidend davon ab, wie die Geschäftsführung mit dieser Erkenntnis umgeht. Ein Erfahrungsbericht aus der Praxis.

Ein Weg, das Maklerunternehmen für eine erfolgreiche Zukunft auszurichten, ist die Einführung eines Maklerhandbuchs und die damit einhergehende Arbeit an den Geschäftsprozessen. Der Autor hat seit 1990 umfangreiche Erfahrung bei der Optimierung und Dokumentation von Arbeitsabläufen gesammelt. Nicht zuletzt animiert durch die Arbeit im Maklerunternehmen eines Familienmitglieds und die Zusammenarbeit mit dem IMMOBILIEN-PROFI, beschäftigt er sich seit einigen Jahren intensiv mit der Prozessgestaltung, -optimierung und -dokumentation bei Immobilienmaklern. Über die Grundlagen hierzu können Leser des IMMOBILIEN-PROFI in verschiedenen Fachartikeln von ihm lesen. Ergänzt werden diese durch Webinare, die im Mitgliederbereich abrufbar sind. Für die Umsetzung im eigenen Unternehmen werden sowohl Seminare als auch eine ergänzende Coachinggruppe angeboten. Der vorliegende Artikel soll daher einige Punkte behandeln, die in den Seminaren und Coachinggruppen aufgefallen sind und die oftmals Stolpersteine darstellen. Diese können Sie mit Ihrem eigenen Maklerhandbuch vermeiden. 

Viele Wege, wenig System  

Intuition und Irritation statt Dokumentation. Die häufigste Erkenntnis bei der Arbeit für das Maklerhandbuch ist die, dass die Kolleginnen und Kollegen erstens gar nicht wissen, wie viel sie eigentlich wissen. Und zweitens, dass sie keine Klarheit darüber haben, was sie (und ihre Mitarbeiter) genau tun. Oft fehlt das grundlegende Verständnis für die Einrichtung reproduzierbarer Arbeitsabläufe. Stattdessen wird

die Arbeit „irgendwie“ erledigt. Oder so, wie es schon immer gemacht wurde. Auf Basis der Aufgabe: „Skizzieren Sie, wie Sie bei einer Aufgabe vorgehen.“ entwickelten sich in den Coachinggruppen spannende Gespräche. Aus diesen wurde oftmals ersichtlich, dass sich die Arbeitsweise von Inhaber und Mitarbeiter teilweise gravierend unterscheiden. Da bekanntlich viele Wege nach Rom führen, ist dies vom Endergebnis her vielleicht sogar in Ordnung. Aus Sicht eines Teams jedoch, das sich gegenseitig vertreten soll und muss sowie der Notwendigkeit einer einheitlichen Außenkommunikation des Unternehmens („So arbeiten wir für Sie …“) ist das sicherlich optimierungsfähig. Die gemeinsame Arbeit am Handbuch führt im Endergebnis zu nahezu identischen Arbeitsabläufen im gesamten Unternehmen. Das gemeinsame Verständnis professioneller Geschäftsprozesse ist am Anfang nicht einfach. Eine Übung im Seminar, der Beispielprozess „Kaffee machen“, zeigt verschiedene Vorstellungen des Prozesses. Er sieht bei einem Teilnehmer so aus: „Kaffeetasse in die Maschine stellen. Knopf drücken. Fertig.“ Ein anderer beginnt damit, wie in Brasilien der Kaffeebauer eine Bohne, frei von Fruchtfleisch und Hülle, einige Zentimeter tief in den idealerweise leicht sauren Mutterboden drückt. Beide Varianten sind korrekt. Allerdings stellt sich dabei immer auch die Frage, wie praktikabel ein Geschäftsprozess ist. Deshalb muss klar sein, wo dieser beginnt (Startpunkt) und wo er endet. 

Gut Ding will Weile haben  

„Lieber Gott, bitte gib mir Geduld. Aber ganz schnell.“ Während meiner Zeit im Schwarzwald lief ich regelmäßig eine recht anspruchsvolle Joggingstrecke. Eines Tages bot ein befreundeter Unternehmer an, mich beim Laufen zu begleiten. Das Erlebnis habe ich bis heute nicht vergessen. Im Gegensatz zu meinem ruhigen und gleichmäßigen Laufstil rannte der Unternehmer los wie von der Tarantel gestochen und hatte schnell einen großen Vorsprung. Nach kurzer Zeit blieb er, völlig außer Puste, stehen und ich lief an ihm vorbei. Kurz darauf, das gleiche Spiel. Wieder zu Kräften gekommen, rannte er an mir vorbei. Um danach wieder stehenzubleiben. Das wiederholte sich noch einige Male. Und während ich ziemlich entspannt am Ziel ankam, war er total erledigt. Er begleitete mich nie mehr. Ähnlich erging es einigen Kollegen mit ihrem Maklerhandbuch. Ihr Plan: In kürzester Zeit, neben der Tagesarbeit, ein komplettes Maklerhandbuch zu schreiben. Mit allen Kräften versuchen sie den Handbuchprozess zu beschleunigen oder abzukürzen. Dabei besteht das Geheimnis auch hier in regelmäßigem und konsequentem Vorangehen statt wilder Sprints. Nach meiner Erfahrung braucht jedes Maklerhandbuch so lange, wie es eben braucht. Geben Sie sich selbst die nötige Zeit. 

Keep it simple  

„Tools make Desaster faster.“ Immer wieder ein Thema im Seminar und in den Coachinggruppen sind Tools. Die dahinterliegende Vorstellung ist: Das richtige Tool wird die ganze Arbeit schon erledigen. Dem ist leider nicht so. Meistens läuft die Geschichte eines Tools in drei Akten ab.

Akt 1: Das Tool wird voller Begeisterung gekauft.

Akt 2: Ernüchterung. Das Tool ist ziemlich komplex und erfordert einen erheblichen Aufwand für die Einarbeitung. Die Suche nach Unterstützung beim Hersteller, in diversen Foren oder im Bekanntenkreis beginnt.

Akt 3: Ein Profi für das Tool wird eingekauft. Oder das Tool wird in die Tonne getreten. Die Suche nach dem nächsten Tool beginnt. Währenddessen läuft die Zeit – und am Maklerhandbuch wird nichts gearbeitet.

Mein Tipp: Nutzen Sie, zumindest zu Beginn, die einfachsten verfügbaren Möglichkeiten. Zwei Beispiele: Nutzen Sie für Ihr Handbuch das Textverarbeitungsprogramm, mit dem Sie sowieso arbeiten. Verwenden Sie für die Prozessdokumentation kein Tool, mit dem Sie auch den Bau eines Atomkraftwerks planen und dokumentieren können. Post-its mit Verbindungspfeilen an einer Tafel, die danach für das Handbuch fotografiert wird, reichen völlig aus. Später können Sie sich immer noch um ergänzende Tools kümmern. 

Gut begonnen, halb gewonnen  

Aristoteles sagte einmal „Der Anfang ist die Hälfte des Ganzen“.

Teilnehmer berichten häufig über Anlaufschwierigkeiten. Die Lösung: Zuerst alle Prozesse aufschreiben, die im Unternehmen ablaufen. Unsortiert, so wie sie Ihnen gerade einfallen. Danach sortieren Sie die Prozesse nach den Kategorien des Systems von Makeln21, um zu sehen, wo Schwerpunkte sind. Tummeln sich in einem bestimmten Bereich viele Prozesse und eine andere Kategorie ist leer, kann dies ein Hinweis auf eine einseitige Unternehmensausrichtung sein. Ich lernte in meiner Tätigkeit einige Unternehmen kennen, die so versessen auf ihren Vertrieb waren, dass sie die eigentliche Leistungserbringung völlig vernachlässigten. Mit entsprechenden Folgen für Kundenzufriedenheit und Empfehlungsquoten. Priorisieren Sie anschließend Ihre Prozesse mit einer Prozessmatrix (Achsen: Erfolgsrelevanz und Entwicklungspotenzial) und starten Sie Ihre Handbucharbeit mit dem erfolgversprechendsten Arbeitsablauf. Makeln21 ist eine hervorragende Systemdokumentation, wie ich sie in meinem Berufsleben in keiner anderen Branche gefunden habe. Trotzdem sollten Sie sich stets der folgenden Tatsache bewusst sein: Makeln21 ist nicht die Bibel, sondern ein Systemmodell. Ein Modell, das Sie für Ihre eigenen Bedürfnisse anpassen dürfen und müssen. Manche Teilnehmer hatten nahezu Hemmungen, mit ihrem Handbuch zu starten, weil zu Beginn einige Strukturebenen von Makeln21 leer blieben. Ich plädiere dafür, Strukturebenen erst dann anzulegen, wenn tatsächlich Inhalte dafür vorhanden sind. Auch die Erweiterung von einzelnen Rubriken ist nahezu Pflicht. Das Marketing kann für bessere Übersicht ergänzt werden um „Bildwelten, Druckwelten, Audiowelten und Videowelten“. Danach weiß bspw. jeder Mitarbeiter, wo die Videos für die Webseite (Videowelten) oder der Firmenflyer (Druckwelten) gespeichert sind. 

Nach dem Handbuch ist vor der Optimierung  

Abschließend will ich noch meinen „Lieblingsfehler“ schildern, mit dem Sie Ihre gesamte Handbucharbeit binnen kürzester Zeit ad absurdum führen können. Nichts macht Ihre Anstrengungen schneller zunichte als dieser Fehler. Er heißt: „Alle sollen es tun, nur der Chef nicht.“ Führen Sie als Chefin oder Chef ein Regelwerk ein, das Sie selbst nicht befolgen, sind die Auswirkungen so gravierend, dass man beinahe von (Selbst)Sabotage reden muss. Zunächst wird das regelwidrige Verhalten von den Mitarbeitern registriert. Als erste Folge sind sie verunsichert und zweifeln an ihren Fähigkeiten, die gestellten Aufgaben richtig zu erledigen. Dann merken sie, dass die allgemeinen Regeln für die Chefetage offensichtlich nicht gelten. Es ist danach nur noch ein kleiner Schritt, bis sie beginnen, ebenfalls weiterhin nach ihren eigenen Vorstellungen zu arbeiten. Zuallerletzt: Seien Sie achtsam, wenn Ihr Maklerhandbuch gut eingeführt ist und Ihre Prozesse wie gewünscht funktionieren. Dann lauert nämlich die Erfolgsfalle auf Sie. So wie bei einem meiner Teilnehmer, der mir berichtete: „Wir haben unsere Prozesse so gut optimiert und strukturiert, dass das Geschäft läuft wie selten zuvor. Leider haben wir dadurch jetzt überhaupt keine Zeit mehr, uns um die Pflege und Weiterentwicklung des Handbuchs zu kümmern.“

Auf der Webseite www.maklerhandbuch.de finden Sie im freien Mitgliederbereich nach kurzer, kostenloser, Registrierung weitere Lösungshinweise, F&A-Webinare, Checklisten und Bezugsquellen zum Thema. 

Peter Arndt

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Dieser Artikel erschien erstmals in der
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