Makeln21 liefert den Rahmen für die Zusammenarbeit unter Maklerkollegen

Einige Maklerkollegen erkannten bereits sehr früh, welches Potential das System Makeln21 bietet. So entstanden Arbeitsgruppen mit dem Ziel gemeinsam an der Systematisierung des Makelns zu feilen. Bevor sich eine solche Gruppe an die Arbeit macht, müssen jedoch die Rahmenbedingungen abgesteckt werden. Wer soll mitmachen? Wie viele Teilnehmer verkraftet eine Gruppe? Wie wird kommuniziert? Welche Regeln müssen vereinbart und eingehalten werden und – nicht zuletzt – was ist das gemeinsame Ziel?

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Ein gemeinsames Ziel finden

Jeder Makler in einer Arbeitsgruppe ist Leiter seines Unternehmens mit mehr oder minder großen Unterschieden hinsichtlich Umsatz, Unternehmensgröße und regionalen Märkten. Jede Makler hat individuelle „Baustellen“ und wünscht schnelle Erfolge.

Bewährt hat sich die Aufgabe, gemeinsam ein Makler-Franchising zu schaffen. Dies geht zurück auf das Buch von Michael Gerber[1], der fordert, dass jedes Unternehmen über Handbücher, Checklisten und Prozess-Beschreibungen so organisiert sein soll, dass der Inhaber jederzeit in der Lage ist, daraus entweder ein Franchising zu entwickeln oder das Unternehmen gewinnbringend zu veräußern.

Die Vision, gemeinsam das Konzept eines Muster-Franchisings zu entwickeln, kann von allen Teilnehmern einer Arbeitsgruppe getragen werden. Gemeinsam werden Konzepte entwickelt und mittels Abstimmung ins Franchising-Konzept aufgenommen. Niemand ist jedoch gezwungen, diese Konzepte tatsächlich in die tägliche Arbeit zu integrieren.

So entscheidet beispielsweise eine Arbeitsgruppe, dass bei der Akquise der Ersttermin mit dem Eigentümer möglichst im Maklerbüro stattfinden soll, obwohl nur zwei von sieben Teilnehmern dies wirklich umsetzen. Die sonst üblichen „EGABU-Diskussionen“ (es geht, außer bei uns) entfallen, weil allen klar ist, dass die Vorteile des Erstbesuchs überwiegen und niemand muss begründen, warum es ausgerechnet bei ihm oder ihr nicht funktioniert. Gleichermaßen wurde auch die reine Innenprovision ins Franchising-Konzept aufgenommen. Die Logik sagt, dass es die beste Lösung ist und alle sind mehrheitlich dafür. Es müssen keine Schein-Diskussionen geführt werden nur, weil es dem einen oder anderen Kollegen nicht gelingen will.

Regeln

Jeder Teilnehmer opfert Zeit und Geld für die Gruppentreffen und will Ergebnisse erzielen. Übersteigen die Kosten den erzielten Nutzen ist die Zusammenarbeit in der Gruppe in Gefahr.

Erscheinen ist Pflicht. Die Pionier-Gruppe „G7“ akzeptiert nur wenige Entschuldigung für Nicht-Erscheinen. Weniger radikal sind andere Gruppen organisiert, die „M_Acht“-Arbeitsgruppe genehmigt jedem Mitglied einmaliges Absagen eines Termins –mehr aber auch nicht. Damit wird zwar ein Rahmen aus Selbstverpflichtungen geschaffen, der Erfolg eines Arbeitstreffens lässt sich damit aber nicht garantieren. Hier ist es nützlich einen „Gruppen-Chef“ zu wählen, der dafür sorgt, dass die Arbeits-Disziplin nicht nachlässt.

Arbeitsweise

Ziel ist es, systematisch alle Informationen zu erfassen, die das neue Makler-Franchising benötigt.

Auf den ersten Blick wären das die Auftragsakquise, die Vermarktung und die Verwaltung des Unternehmens, das Management. Dem Management werden weitere Kategorien untergeordnet, die Personal-Führung, die Finanzen und das Marketing, ferner noch die notwendige Technik-Ausstattung.

Dies alles kann die Makeln21-Matrix exakt abbilden. Erkennbar sind die strategischen Bereiche Management (MGM), Führung (FHG), Marketing (MKT) und Finanzen (FIN). Der Verkauf ist mit Leistungserbringung (LEB) vertreten und die Akquise wird mit Eigentümer-Gewinnung (EGW) und Auftragsgewinnung (AGW) eingefügt.

Warum EGW und AGW statt Akquise?

Grundsätzlich passt das Makeln21-System auf alle Unternehmen, gleichgültig ob Immobilien vermittelt oder Waren produziert und veräußert werden. Jedes Unternehmen muss Kunden akquirieren um Umsatz zu generieren. Dies wurde ursprünglich „Kundengewinnung“ genannt. Um Kunde zu gewinnen, muss man jedoch vorher Interessenten kennenlernen. Anders formuliert: Bevor es zu Verhandlungen mit potentiellen Kunden kommt muss man erst einmal Interessenten für sein Angebot gewinnen. Deshalb ist der Kunden-Gewinnung die Interessenten-Gewinnung vorgeschaltet.

Da der Makler bei den Begriffen Kunde und Interessent ständigen Missverständnissen ausgesetzt ist – schließlich ist ein Kaufinteressent auch ein Interessent und ein Mieter oder Käufer auch eine Kunde – wurde aus Interessenten- Eigentümer-Gewinnung und aus Kunden- die Auftraggebergewinnung.

Schnittstellen definieren

Sieben Unternehmensbereiche reichen aus um ein Unternehmen vollständig zu erfassen. Bevor eine Arbeitsgruppe sich jedoch an die Arbeit macht, einen Musterbetrieb zu skizzieren, gilt es Schnittstellen zu definieren, um die einzelnen Bereiche klar voneinander zu trennen. Dies ist bei Management, Führung oder Finanzen relativ leicht. Schwieriger wird es scheinbar bei der Eigentümer- und der Auftraggeber-Gewinnung, da beides der Akquise dient.

Jedoch ist diese Schnittstelle schnell gefunden und damit wird auch deutlich, wie sich diese Unternehmensbereiche unterscheiden.

Die Auftraggeber-Gewinnung (AGW) startet mit dem ersten direkten persönlichen Kontakt zwischen Makler und Eigentümer.

AGW beginnt mit dem ersten Telefonat, aktiv (kalt) oder passiv, und endet mit dem Auftrag.

Alles was dazu führt, diesen ersten Kontakt herzustellen, ist Eigentümer-Gewinnung (EGW)

Strategien – ein erster Entwurf

In allen Arbeitsgruppen hat es sich bewährt, zunächst mit dem einfachsten Unternehmensbereich zu starten um sich an die Arbeitsweise zu gewöhnen. Und dieser einfachste Bereich ist tatsächlich die Auftraggeber-Gewinnung, die Akquise. Über Akquise lässt sich trefflich diskutieren und damit aus der Arbeitsgruppe kein Makler-Stammtisch wird, gilt es nun sich sukzessive einen Überblick zu verschaffen. Die Matrix liefert auch hier eine gute Orientierung.

Die oberste Stufe der Matrix ist für die Strategien reserviert. Hier wird jeder Unternehmensbereich grob beschrieben. Ziel ist es, einen schnellen Überblick zu schaffen. Das Schaubild der AGW zeigt, wie dies gelingt.

Die AGW startet mit dem Erstkontakt, hier Akquise-Kontakt. Wir haben bereits definiert, dass es sich sowohl um Kalt- als auch Warm-Akquise handelt kann.

Liegt ein qualifizierter Lead vor, wird ein Termin im Büro vereinbart, hier Termin Akquise. Dem folgt die Vor-Ort Besichtigung und ein weiterer Termin im Büro. Abgeschlossen wird die AGW mit dem Vermittlungs-Auftrag.

Schnell wird klar, dass es sich hier um einen eher unüblichen Aufbau der Akquise-Strategie handelt. Und ebenso schnell wird damit deutlich, welchen Nutzen diese Schaubilder für die gemeinsame Entwicklungsarbeit haben. Ziel ist es, den gewünschten Ablauf verständlich darzustellen. Selbstverständlich kennt diese Strategie in der Praxis auch Wiedervorlagen und Nachfass-Telefonate, dies wird jedoch erst bei den Prozessen berücksichtigt. Das Schaubild der Strategie zeigt „das Leben, wie es sein soll“, den angestrebten Idealzustand.

Prozesse

Im nächsten Schritt können die Prozesse erfasst werden. Auch dies gelingt in der AGW schnell. Jeder der bereits definierten Hauptprozesse wird ausführlich beschrieben. Auch hier verschafft man sich mittels grafischer Darstellung einen Überblick und ergänzt die Grafik mit erklärendem Text. Weiterhin könnte man wichtige Fragen des Verkäufers oder die Behandlung typischer Einwände in einem Gesprächsleitfaden zusammenfassen. Fertig ist die Auftragsgewinnung! Nun sollte es möglich sein, dass sich ein neuer Mitarbeiter schnell zurecht findet.

Vorlagen / Tools

Welche Vorlagen und welche Tools kommen innerhalb der Prozesse zum Einsatz? Diese Frage wird bereits während der Prozess-Modellierung beantwortet. Innerhalb einer Arbeitsgruppe hat es sich bewährt, wenn jeder Makler die Unterlagen beisteuert, die er selber nutzt. Vieles wird doppelt vorhanden sein, Neues kommt auf den Tisch und so ergänzt jeder Makler sein Portfolio. Für das Muster-Franchising werden nur die Tools erfasst, die auch in den Prozessen angewendet werden.

Kennziffern

Ein guter Prozess muss messbar sein. Nun müssen Kennziffern gefunden werden, die einen Vergleich und die Messung der Leistung von Unternehmen, Abteilungen und Mitarbeitern ermöglicht. In der AGW ist dies recht einfach:

• Wie hoch ist die Quote an Aufträgen bzw. Alleinaufträgen gegenüber den Erstterminen (Termin Akquise)?
• Wie viel Provision wird (im Innenverhältnis) vereinbart?
• Wie verhält sich der spätere Verkaufspreis zum (ersten) Angebotspreis?

Diese drei Kennziffern ergeben ein recht genaues Bild der Akquise, ermöglichen interne und externe Vergleiche und somit eine konstruktive Weiterentwicklung. Ohne Kennziffern wird die Arbeitsgruppe zum Makler-Stammtisch.

Definitionen / Glossar

Um gemeinsam ein System zu entwickeln muss auch eine einheitliche Sprachregelung gefunden werden. Hierzu dient die Rubrik „Definitionen“ um einzelne Begriffe festzulegen.

Die Vermarktungszeit ist ein gutes Beispiel für diese Notwendigkeit. Vergleichen Makler die durchschnittliche Vermittlungsdauer von Objekten meint jeder etwas anderes. Der eine rechnet die Zeit nach der ersten Veröffentlichung bis zur Kaufzusage, der nächste schließt das Projekt erst mit dem Notartermin ab. Dabei gibt es zwei exakte Wegmarken, nämlich den Tag, an dem der Vertrag unterschrieben wird und der Tag der Beurkundung. Der Tag der Veröffentlichung in den Portalen könnte als sinnvoller Zwischenschritt erfasst werden.

Weichen diese Werte innerhalb einer Gruppe stark voneinander ab, kann man sich auf die Suche nach der Ursache machen. Dauert es zu lang, bis alle Unterlagen zusammen sind? Wie kann man das Problem lösen? Wie machen es die Kollegen?

Die Arbeitsweise

Es wird kaum gelingen, alle genannten Schritte hintereinander abzuarbeiten. Wahrscheinlicher ist, dass man springt. Zunächst wird die Strategie in einem Schaubild skizziert, dadurch werden die wesentlichen Prozesse erkannt. Im nächsten Schritt wendet man sich diesen Prozessen zu und definiert erste Abläufe. Möglicherweise ist es erforderlich das Schaubild der Strategie im Nachhinein zu ändern oder zu ergänzen. Ebenso werden neue Begriffe auftauchen, die es zu definieren gilt. Manchmal wird erst später klar, welche Vorlagen und „Tools“ benötigt werden, auch davon lässt man sich besser nicht ablenken und macht sich Notizen dazu.

Bei konzentriertem Arbeiten reichen zwei Tage gemeinsamer Workshop um die Auftraggeber-Gewinnung umfassend zu beschreiben. Detailarbeit kann im Anschluss mittels E-Mail, Cloud-Speicher und Telefon-Konferenzen erledigt werden. Dann wendet man sich dem nächsten Unternehmensbereich zu, sinnvollerweise der Eigentümer-Gewinnung.

Unternehmensberater und Buchautor Michael Gerber fordert dagegen zunächst die Leistungserbringung zu organisieren. Er argumentiert, dass es wenig sinnvoll ist, neue Kunden zu gewinnen, wenn man sie durch eine schwache Leistungserbringung gleich wieder verliert. In der Maklerwelt dagegen macht man sich über die Vermarktung erst Gedanken, wenn man auch einen Auftrag hat. Zudem, und das ist die Erfahrung aller Arbeitsgruppen, ist die Leistungserbringung, der Verkauf, weitaus komplexer als die Akquise.

[1] Warum kleine Unternehmen scheitern… (vgl. IP43, Seite 8)

 

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