Ein praxiserprobtes Modell zur Vertriebssteuerung erleichtert Unternehmenswachstum.

Wer Vertriebsmitarbeiter in seinem Unternehmen beschäftigt, muss auch für die Vertriebsleitung Sorge tragen. Im Rollenmodell (s. Abb. auf der nächsten Seite) ist erkennbar, dass dem Verkäufer und Einkäufer der Vertriebsleiter übergeordnet ist. Dessen Aufgaben und Verantwortung ist klar beschrieben, nämlich dafür zu sorgen, dass die Umsatzziele der Geschäftsleitung erreicht werden.
In kleineren Organisationen, in denen nur wenige Verkäufer tätig sind, wird die Rolle des Vertriebsleiters nicht explizit besetzt. Sie muss aber ausgefüllt sein, denn ohne Führung werden die Verkäufer kaum die gewünschte Leistung bringen. So wird sich dann der Inhaber bzw. Geschäftsführer um „seine“ Verkäufer kümmern und dafür Sorge tragen, dass seine Umsatzziele erreicht werden.

Problematisch wird es, wenn der Inhaber selber noch aktiv im Verkauf tätig ist. Dann droht entweder die Gefahr mit den eigenen Verkäufern in Konkurrenz zu stehen oder sich zumindest dem Wettbewerb auszusetzen, wer denn der beste Verkäufer im Hause ist. Übertragen auf Mannschaftssportarten mutiert der Inhaber/Verkaufsleiter/Verkäufer zu einem Spieler-Trainer, der immer wieder beweisen muss, dass er auch als Spieler die beste Wahl ist und deshalb in jedem Spiel aufgestellt werden muss.

Aus diesem Grund wird von Unternehmensberatern gefordert, dass ein Vertriebsleiter nicht mehr aktiv im Verkauf tätig ist, um sich voll und ganz der Betreuung der Verkäufer widmen zu können. Wer also mit seinem Unternehmen wachsen möchte, sollte daran arbeiten sich mittel- bis langfristig ganz aus dem Verkauf zurückziehen zu können, denn auf den Unternehmer warten genug andere Aufgaben.

Damit ist aber nur ein Problem gelöst und weitere werden folgen. Der Inhaber ist zwar die Verkäufer/Einkäufer-Rolle los und kann nun die Vertriebsleiterrolle besser ausfüllen, jedoch hat er auch noch weitere Rollen inne, beispielsweise die des Geschäftsführers. Kommen weiter Verkäufer an Bord, wächst das Unternehmen über Vertriebspersonal, wird der Vertriebsleiter immer mehr gefordert, was zu Lasten des Geschäftsführers geht. Eigentlich wäre es nun an der Zeit, die Rolle des Vertriebsleiters zu besetzen, jedoch kostet dieser Geld und bringt außer Entlastung nichts, denn er soll ja, wie oben beschrieben, keinen eigenen Umsatz machen.

Was tun? Möglicherweise rechnet sich der Vertriebsleiter erst ab dem zwanzigsten Verkäufer, dann, wenn genug Umsatz da ist um diese Rolle zu finanzieren. Aktuell sind aber nur acht Verkäufer im Unternehmen und der Vertriebsleiter/Geschäftsführer fühlt sich schon überfordert. Noch schneller wachsen, um die Phase der Doppelbelastung schneller zu überwinden? Das dürfte ein riskantes Unterfangen werden. Alternativ kann die Rolle Vertriebsleiter frühzeitiger besetzt werden, ohne die dafür notwendigen Einnahmen. Das wäre jedoch eine Wette auf zukünftige Erfolge und eher etwas für wagemutige Unternehmer.

Heft 72 / 2012

Heft 72 / 2012

Eine interessante Lösung dieses Problems präsentierte Makler den Kollegen während der CompetenceClub-Expedition nach Wien Ende August 2012. Dieses Modell entlastet den Vertriebsleiter/Geschäftsführer erheblich und bietet die Möglichkeit kontinuierlich zu wachsen, bis die Rolle des Vertriebsleiters effektiv besetzt werden kann.

Grundlage des Systems ist die Unterteilung des Unternehmens in so genannte „strategische Geschäftsfelder“. Die Geschäftsfelder können unterschiedlich und individuell abgegrenzt werden, beispielsweise nach regionaler Lage, also Farm 1, Farm 2, Farm 3, aber auch nach Objekttypen, beispielsweise Villen, Häuser, Gewerbe, Wohnungen, Investment. Je nachdem, was regional, gefühlt oder zielgruppenbedingt zusammen gehört. Pedro Garcia demonstrierte dies an einem Kartenspiel, das jeder Spieler individuell sortiert- entweder nach Werten oder Farben.

Im Falle Garcia & Co. Immobilien in Attendorn wurde eine Unterteilung in insgesamt vier Geschäftsfelder vorgenommen. Ein Bereich wurde der Verkauf und die Vermietung von
Gewerbeimmobilien, dann folgten Wohnimmobilien in der vorhandenen Farm und Wohnimmobilien in einer weiteren Farm (Farm 2), die aber noch im Aufbau ist. Den letzten Geschäftsbereich bildeten hochwertige Immobilien ab einem bestimmten Verkaufspreis. Letzteres wurde dadurch notwendig, weil Eigentümer und Käufer im „Luxusbereich“ andere Ansprüche hegen und meist die persönliche Betreuung durch den Inhaber des Unternehmens erwarten. Diesen Geschäftsfeldern wurden nun mehrere Rollen zugewiesen, jeweils einen Einkäufer, einen Verkäufer, ein Vermietungsagent und eine Vertriebsassistenz. Da Rollen bekanntlich keine Stellen sind, können Rollen einerseits mehrfach besetzt werden und anderseits ist es auch möglich, dass eine Person mehrere Rollen innehat. So besetzt Pedro Garcia sowohl den Akquise/Verkauf im Bereich Gewerbe als auch im hochpreisigen Angebotsbereich. Auf der anderen Seite ist der Einkauf Wohnimmobilien in Farm 1 und Farm 2 mit der gleichen Person besetzt.

Jedem Dreier-Team wurde im nächsten Schritt eine Vertriebsassistenz zugeordnet, der die Aufgabe der Teamleitung zugewiesen wurde. Für den Geschäftsführer/Vertriebsleiter ist nun die Teamleitung einziger Ansprechpartner in Vertriebsmeetings, alles andere diskutieren die Teams untereinander. Daraus ergibt sich eine deutliche Entlastung des Geschäftsführers Pedro Garcia wie der nachfolgende Vergleich zeigt.

Zuvor war der Geschäftsführer/Vertriebsleiter Ansprechpartner für alle Verkäufer/Einkäufer. Jeder Vertriebsmitarbeiter beansprucht dabei dessen Zeit, auch für eher banale Details. Jeder neue Vertriebsmitarbeiter würde diese Belastung erhöhen und weiteres Wachstum gefährden. Heute berichten nun die Teamleiter an den Geschäftsführer, der es wie im Modell erkennbar nur noch mit vier Teamleitern statt mit zwölf Verkäufern zu tun hat. Dank regelmäßiger Auswertung der Vertriebskennziffern (vgl. Seite 14) erkennt das Team selber, wo es steht und was noch fehlt, um die Vorgaben zu er füllen und löst diese Probleme dann teamintern. Natürlich werden auch weiterhin Einzelgespräche mit Vertriebsmitarbeitern geführt, doch dann auf hohem Niveau und wenn es wichtig oder dringend ist.

Vertriebs-Meetings konnten erheblich gekürzt werden, denn sie finden nur noch mit den Teamleitern statt. Früher wurden diese Meetings mit allen „Vertrieblern“ durchgeführt, doch selten waren alle Gesprächsthemen für jeden Anwesenden interessant und deshalb wurde viel „Marktzeit“ verschwendet.

Bleibt noch festzuhalten, dass die Verbesserung für den Geschäftsführer kostenneutral erzielt werden konnte. Es wurden lediglich die Aufgaben der bisherigen Vertriebs-Assistenten erweitert. Trotzdem ist die Hierarchie im Unternehmen nicht durcheinander geraten. Für die „Vertriebler“ liefert die Teamleiterin weiterhin die Unterstützungsleistung einer Assistenz und sorgt dafür, dass im Hintergrund alles rund läuft. Für den Geschäftsführer/Vertriebsleiter dagegen ist die Teamleitung erster Ansprechpartner im Team. Dessen Entlastung von Aufgaben der Vertriebsleitung lässt
sich leicht in der Abbildung oben erkennen. Sie ist um zwei Drittel gesunken. Das Unternehmen kann also auf das Dreifache wachsen, bis der alte Stand wieder erreicht ist. Doch dann fällt es leicht die Rolle des Vertriebsleiters zu besetzen.

Gibt es Alternativen? Einige Unternehmen haben ähnliche Strukturen im Vertrieb eingeführt. Meist ist es dann der Einkäufer, der dem Team vorsteht. Das erscheint auf den ersten Blick nachvollziehbar, ist es doch die Akquise, die das Team mit Arbeit versorgt. Doch auf den zweiten Blick werden die Nachteile unübersehbar: Warum sollte man die wichtigste Rolle im Team zusätzlich mit Führungsaufgaben belasten? Was nützt ein Teamleiter, der überwiegend Außendiensttätigkeiten nachgeht und so nur selten greifbar ist? Und nicht zuletzt muss aus Unternehmersicht gefragt werden, warum man jemanden, der bereits eine bedeutende Funktion im Unternehmen besetzt, zusätzlich und ohne Not weiter aufwertet? Ein Teamleiter/Einkäufer wäre, wenn er das Unternehmen verlässt, leicht in der Lage auch „sein Team“ mitzunehmen.

Das Modell Garcia dagegen ist schlank gehalten, wird den Aufgaben jeder Rolle bestens gerecht und hat sich bereits in mehreren Unternehmen bewährt. Keine Frage, dass dieses Modell Referenz im System ist. Wer mehr erfahren möchte kann die Seminare „ – Strategie“ mit Pedro Garcia nutzen.